Si va a gestionar Comunicación por completo no le llame sólo relaciones públicas

Si usted desea que un hijo pueda ser destacado en su profesión, grande y trascendente, no debe ponerle como nombre un diminutivo. Es lo que pasa cuando le coloca al área o departamento que le corresponde gestionar estratégicamente la comunicación la nomenclatura en la estructura organizacional, Relaciones Públicas en lugar de Comunicaciones o Comunicación Estratégica.

 

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En la comunicación una parte del todo, no puede ser lo que predomine sobre lo general. Eso pasa cuando se le llama Relaciones Públicas, Publicidad o Marketing a un área que debe gestionar como sombrilla madre a todas las demás, por lo tanto, debe llamarse Comunicación, Comunicaciones o Comunicación Corporativa.

Aunque la comunicación, ya sea estratégica, social o corporativa es una ciencia aún en ciernes y que constantemente cambia producto de encontrar un marco, contexto y delimitación como las otras especialidades, no menos cierto es que ya hay parámetros, teorías y reglamentaciones que deben ser respetadas como pasa en la medicina, derecho o cualquier otra carrera “tradicional”.

Y en función de ello, el área que maneja las estructuras operacionales de la empresa, la dirección, presidencia o gerencia y Recursos Humanos, como buena práctica deben hacer consultas o benchmarking (intercambios de buenas prácticas) para asegurarse de que están colocando el nombre de acuerdo a la visión y proyección de crecimiento, y no empezar a limitarlo desde su nacimiento.

El hecho de que la gestión global de la Comunicación todavía se denomine Relaciones Públicas Modernas tiene su surgimiento por la década de 1920, cuando el sobrino de Sigmund Freud, el doctor Edward Bernays Freud las bautiza con este nombre. Hubo un tiempo en que la denominaron en la escuela norteamericana “Mass Communication Research”, luego, Public Relation y Comunicación Corporativa, Gobal Communication ya en los 90, surgiendo la figura que debe gestionarla en Francia: el Dircom.

Hay que hurgar, definitivamente, en las teorías para poder dar soportes entendibles y consistentes.

Es importante partir de que el área de Comunicaciones, Comunicación o Comunicación Corporativa tendrá que, de acuerdo a Linda L. Putnan, Joan Costa y Francisco J. Garrido, “generar y mantener una estrategia flexible para el largo plazo de todos los sistemas y subsistemas de comunicación en la empresa y con la sociedad. Aquí se visualiza es “Alma Mater”, bajo lo cual funcionan Comunicación Interna, Comunicación Externa (Comunicación de Crisis, RRPP, Responsabilidad Social Corporativa, Relaciones con la Comunidad), Protocolo, Marketing, Publicidad, Lobby, Publicaciones o Ediciones.Hay empresas en las que hasta los servicios de biblioteca y documentación reportan a Comunicaciones.

Para poder confrontar las diferencias y lo perjudicial de llamar el proyecto general con el nombre de una de las partes, es preciso definir las Relaciones Públicas (RRPP) por sus siglas en inglés, y para ello se acudirá a los expertos Eugenio Tironi y Ascanio Cavallo, en su libro Comunicación Estratégica “actividades estrictamente operativas al servicio de la alta dirección de las organizaciones : regalos corporativos, recepciones, fiestas, protocolo y funciones similares, que suponen a un profesional, sobre todo, con redes sociales amplias”. A esto agrego, la gestión de medios, que en la República Dominicana, suele ser denominada Relaciones Públicas.

Los autores citados, revelan en este libro que al denominar el área de Comunicaciones como Relaciones Públicas se ve afectada también porque la segunda es muy inespecífica. “En la medida en que las diferentes prácticas de las comunicaciones se Diferencian, la denominación Relaciones Públicas, que parecía abarcarlo todo, empieza a quedar obsoleta”.

Entonces, de acuerdo a lo que ya se ha expuesto la Comunicación Estratégica es más abarcadora, citando nuevamente a los expertos, “su tarea es definir los objetivos que las acciones de Relaciones Públicas persiguen y cómo se integran en una estrategia más global”.

Richard Laermer y Michael Prichiniello, en su publicación “Relaciones Públicas: ataque integral”, refieren como objetivos de la Relaciones Públicas, lograr que:

1- Las personas en un país o espacio determinado ansíen sus productos

2-Que le conozcan por lo eso que usted hace

3-Poder elevar el precio de sus productos

4- Dar a conocer sus preocupaciones sociales frente a sus vecinos, lo mismo que frente a sus representantes sociales

5- Establecer una nueva marca

6- En el caso de los artistas, por ejemplo, conseguir colocar en un álbum de oro llegue a las listas de popularidad

7- Desarmar a la competencia

Si hace un ejercicio de comparación podrá darse cuenta cuántos ejes, estrategias, tópicos atinentes a la Comunicación se quedan fuera de la sombrilla, sin trabajar, porque no los proyectó en la visión de esta gerencia.

Entonces, a partir de lo que ya ha leído, cómo quiere llamar a la gestión de la comunicación en su empresa, qué perfil desea, si el grande o se queda con el pequeño. Si tener todo el pastel, en términos de resultados de una visión estratégica o de conformarse con tener un pedazo y el mercado se encargue de cobrarle por ello? Respóndase usted.

Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

Cómo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el éxito.

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Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivación en otros, es total ilusión, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada más desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni le ama lo que hace, solamente su influencia o “Efecto Pigmaleón” hará que muchos a su alrededor suelten la causa.

Sería prácticamente en lugar de una competencia de gestión de negocios, de “Gestión de magia y ciencias ocultas”. No hay nada mas desmotivar que tener al líder desmotivado, ese señor o señora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visión, cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivación.

El interés marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestión medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta en lograr objetivos enfocándose en el motor de esas consecuciones que son la gente.

El Liderazgo apunta a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculación tanto emocional como laboral y la valoración a las potenciales de un individuo que será el mejor aliado porque está motivado desde el liderazgo.

Una empresa que gestiona el Liderazgo como herramienta de comunicación integral de manejo de su gente, se verá en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras operativas, porque es un modelo que funciona donde está articulado el plan de gestión con un enfoque estratégico.

No será posible que se motive al personal desde una gestión del Liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestión es una filosofía, se comprueba al analizar el éxito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, él movió a masas a defender con pasión lo que soñaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta.

 Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener características que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jesús, es si no el que más, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia, pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi.

Una empresa eficaz y eficiente tiene líderes éticamente correctos

Cómo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o tráfico de influencias.

Cuando se gestiona el Liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarán en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarán al resto, no sólo a sus colaboradores, también a sus pares.

Este no utiliza los recursos de la empresa para su uso personal y promueve, modelando, todas las prácticas y políticas éticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados.

 

Quien gestiona el liderazgo, modela

No es posible hacer que otros hagan, sino no lo hace primero el líder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de su vida y de la visión que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y físicamente el líder no está bien, su gente tampoco lo estará.

Kent Blanchard, gurú del Liderazgo, en su biblia “Liderazgo al más alto nivel” llama a ver su reflexión en este punto y dice: “Creo que mi responsabilidad en una posición de liderazgo es servir a aquéllos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse más sanas, sabias, libres, autónomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo”.

Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivación habrá servido para que alguien logre el éxito colectivo con el logro de un proyecto, y el éxito particular, con su crecimiento individual.

John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que “ Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es”.

El líder deja un legado

“Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo”, de John C. Maxwell, en una de ella reza que “ un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es impulsando a los demás, trabajando la continuidad de una visión.

Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos políticos también cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendrá para la transición, y así también muere el legado cuando ellos desparecen del escenario.

Para reforzar su teoría, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un arte, quien declaraba que “La sucesión es una de las responsabilidades claves del liderazgo”. Cierra este enfoque Maxwell: “Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”.

 Olvidar el modelo jefe capataz

No es congruente ser jefe con ser líder. En el mundo actual estos términos cada vez se van haciendo más paralelos. Ser jefe-capataz niega los parámetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto más.

Líder Jefe -capataz

 

Escucha activa Manda, consulta
Empodera y faculta Da órdenes
Enfoca el equipo con una visión Ejecuta y acata
Gestiona con modelo de negocio Administra recursos
Desarrolla enfoque estratégico Trabaja con acciones aisladas
Inspira y modela Impone
Motiva Impone
Desarrolla a sus talentos para el ascenso No prioriza en capacitar
Retroalimenta asertivamente Sólo retroalimenta lo negativo
Trabaja la sinergia en equipo Tendencia a trabajar solo

Motiva el líder que es equitativo al premiar y transparente al evaluar

Dice Galo Pozo en “Hágalo, usted puede” que “un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro”. Por lo tanto, un líder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicándole y proveyéndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificación al evaluarlo.

Cuando se evalúa con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el líder tiene favoritismos o no evalúa con un sistema transparente, se desacreditarán él y el instrumento que utilizó para evaluar. Al final, obtendrá como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa.

Las técnicas de motivación y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad también, que se conozca en la empresa y esté establecido, no ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente.

El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. El es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeño, busca que se generalicen y que sean sistemáticamente aplicadas.

El liderazgo que es coach

Ya se ha probado en los equipos de beisbol, no es inventar la rueda. Desde la posición de líder –motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades al desarrollándose al personal. Eso debe propiciarlo a través de creer y asumir la capacitación como el soporte de ese crecimiento. No sólo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los líderes deben ser inspiracionales.

Líder que retroalimenta: elogia y regaña

No es posible que un buen líder entienda que ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no será un líder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal está acostumbrado a que existan reglas y que se respeten.

Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentación debe ser un sistema permanente, con un esquema de cómo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir más fácil hacia ese cambio que se espera.

Los líderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la detección de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal.

Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una práctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prácticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para él o ella como supervisor.

Al concluir, siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestión y de comunicación empresarial, demasiados libros informes y expertos se han dedicado a demostrarlo, no se puede tener una empresa exitosa dejándola de lado.

Los problemas de comunicación le harán estar mal en el trabajo y con el amor

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 “Como comunicador, me disgustan las barreras de la comunicación. El método de comunicación de una persona puede ser una barrera”, John Maxwell.

La responsabilidad de la efectividad en la comunicación es de los humanos involucrados.

Al parecer, los adelantos y novedades de la tecnología de las comunicaciones no han sido tan favorables a las relaciones personales como lo fueron los medios arcaicos de comunicación; esto se evidencia en los problemas para comunicarse que tienen las personas en los trabajos o los graves temas de incomunicación que se dan en las parejas o en personas que pudieron llegar a serlo.

 

Suena casi a yerro decir esto, cuando salta a la vista que en el área de negocios la tecnología de la comunicación ha aportado más recursos y más inmediatez, de lo cual se infiere que facilitan la comunicación entre dos seres humanos, pero no siempre.

En la era medieval, por ejemplo, comunicarse era más difícil pero más fácil a la vez. Ahora que se cuenta con herramientas modernas y aplicaciones de fácil manejo, que no representan cargo económico adicional, sin embargo, la gente confronta más situaciones para comunicarse correctamente. En el tiempo del medioevo si dos individuos necesitaban interactuar y que ese mensaje llegara a mayor brevedad que por vía de un emisario o de los medios de transporte, utilizaba una paloma mensajera o se trasladaba a pie, aunque esto implicara días y afrontar situaciones de clima adversas.

En tiempos modernos, al ubicarse por principios de siglo pasado, si un hombre quería manifestarle a una dama que deseaba empezar a intercambiar correspondencia con ella, buscaba todos los mecanismos. En la actualidad, una gran queja ante terapeutas y en los círculos familiares es que aún con todas las facilidades, las personas se comunican menos.

Al hablar al respecto con gente joven, uno de los lamentos de las féminas solteras es que no hay mecanismos para comunicarse con los hombres a quienes aparentemente les gustaría acercase o que se les acerquen. Aunque resulte sorprendente la pregunta. Se puede ver claro, ya no utilizan el cálido acercamiento ni el “papelito” como medio para entablar una comunicación, porque al parecer, a ambos sexos les dá vergüenza abordar al otro y pedir el número de celular, o que lo agregue a WhatsApp. Dice alguien que prefiere no revelar su nombre, “es que tenemos todo por donde comunicarnos, pero estamos aislados”.

Celeste Carreras, aporta su testimonio al contar: “Tengo el último Iphone, además de una Android que me asignó la empresa donde trabajo. No sé para qué me sirve tanto aparato, porque además poseo un IPAD y una laptop en mi casa. Los mismos medios tiene el joven que estoy conociendo, y qué les cuento, nos comunicamos menos que con mi primer novio en el año 2000”.

Este caso extrapolado a las empresas se puede ver retratado cuando al realizar alguna consultoría, en la fase de diagnóstico le preguntas a los supervisores, gerentes o cualquier colaborador que cuánto tiempo tiene sin verse cara a cara con otro par de cualquier área, y te responde “pero siempre hablo por correo, yo le respondo o le envío uno”. Y si salta la cuestionante, y buscas la retroalimentación, entendiendo que es saber si llegó o si entendió el mensaje?, puede ser aflorar una respuesta recurrente. “Yo no tengo tiempo para estar llamando, para eso existe el correo o el chat”.

 En ese sentido, ya en el año 1980, un autor de apellido Rogers recomendaba que para mejorar la comunicación entre pares “es imprescindible que existan unas relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar cooperación”.

Las herramientas modernas han venido a impactar positivamente como medio, y a la vez, si se abusa de ellas, contribuyen en quitar la calidez y la facilidad de identificación de códigos para una comunicación efectiva entre los recursos, lo cual, se va a manifestar en la consecución de los logros y en el aumento o reducción de los márgenes de error”.

Entonces, la culpa es de esos medios fríos y tecnológicos? No. la responsabilidad de la efectividad en la comunicación es de los humanos involucrados. Al respecto, agrega valor decir que para los occidentales, la responsabilidad de verificar si el mensaje llegó o si fue interpretado correctamente es del emisor (retroalimentación o feedback).

No se descubre el agua congelada al decir que debe ser tarea de cada ser humano hacer un proceso de observación e introspección y verificar si está comunicándose o alejándose de otros individuos, lo mismo que ver el impacto negativo que está teniendo en su vida personal, que de seguro, se traspasará a la laboral y de negocios.

En materia de desempeño siempre será desastroso para un recurso poseer en rojo las competencias de comunicación. Hoy, éstas se les ponderan a todos, sin excepción. Los grados varían dependiendo del nivel de responsabilidad que se tenga en la estructura, pero siempre el empleado deberá sacar “”buenas notas en ellas”.

El colaborador que no se preocupa por mejorar sus dificultades de comunicación verá esto traducido en impacto negativo en el desempeño, un nivel de apreciación no deseado de parte de sus supervisores, mal relacionamiento con los demás integrantes del equipo, y al final, mala proyección de su imagen personal y baja valoración para ascensos y puestos de alto liderazgo.

Hay un buen ejercicio para determinar lo bien o lo mal que se comunica una persona, pero requiere de un esfuerzo de humildad y valentía para poder afrontar los resultados y trabajar sinceramente en los puntos de mejora que arroje.

Tome lápiz y papel. Se trata de hacer una encuesta básica, con respuesta anónima, entre el equipo de trabajo al que pertenece y realizarles preguntas como éstas:

1-     Cómo valoras mi comunicación contigo (positiva o negativa)

2-     Utilizo varios medios para comunicarme contigo

3-     Consideras que me preocupo por pedir retroalimentación

4-     He incorporado sugerencias que me hayas hecho en un trabajo de equipo

5-     Si me has observado, tiendo a aislarme o me integro a todas las actividades que se desarrollan en equipo

6-     Entiendes que prefiero trabajar solo o que busco hacerlo en equipo

7-     Si hay un mal entendido en la comunicación, has notado que busco esclarecerlo y solucionar el conflicto

8-     Has notado signos de molestia en mi lenguaje corporal cuando me hacen alguna crítica

9-     Propicio que los demás aporten sus ideas cuando realizamos asignaciones en equipo

10-En definitiva, como evalúas mi comunicación, del 1 al 10, donde diez es la ponderación más alta.

Cuando haya sumado las respuestas y sacado las ponderaciones, podrás verificar si algo anda mal, y de ser así es el momento de empezar generar a cambios. Si por eso una de las competencias blandas más admiradas en los recursos humanos es la “Apertura al cambio”, para incorporar las nuevas y mejores prácticas que le harán ser diferente y ascender a un punto mejor a nivel personal, laboral, en fín, integral.

Noticia de primera plana, se casan la Comunicación y el Liderazgo

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En los corrillos de gerencia y en las revistas de negocios todo el mundo se pregunta cómo se conocieron, que si salían como pareja cuando decían que eran amigos o, que si el amor se fue cultivando con el roce y con el tiempo. Lo que sí es cierto, es que todos los expertos en ambos temas apuestan a una relación de crecimiento de los indicadores de los dos y, a resultados de números positivos, sin que la muerte los separe.

Desde Jesucristo, pasando por historias de profetas como Juan, el Bautista, que si Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Ernesto Che Guevara, todos sabían que estos dos, liderazgo y comunicación eran la media naranja uno del otro, y que si los separaban no se hubiera dado el elemento que los ayudaba a ellos y que en la actualidad es el brazo fuerte de la gestión del negocio, la comunicación efectiva.

Esta pareja, conformada por el Sr Líder, que es ese inspirador y motivador, perfil del que lucha con pasión por una visión, que tiene modelaje correcto de manera espontánea, manejando bien la comunicación, con el mensaje enfocado claro y precisamente para que su gente haga, se desarrolle y crezca para que pueda, incluso, sustituirlo al transcurrir el tiempo. Entonces, la Sra Comunicación, es su complemento, es el brazo fuerte, ella conduce el mensaje, el modelaje y transmite las aspiraciones del líder que se traducen en indicadores de resultados o tangibles del desempeño, que por más filosóficos que parezcan, son los que “unidos en una sola carne”, construyen y fortalecen la cultura de gran familia que debe reinar en una empresa que desea ser líder en el mercado.

El punto es que se sepa que las organizaciones no deben asumir el uno sin el otro, porque la gestión y la implementación de la comunicación efectiva, que es una responsabilidad de todos los supervisores, solo se podrá efectuar con unos directivos con conciencia de que debe existir tanto en la comunicación como en estilo de liderazgo modelados, preponderancia de apertura y democracia.

Si el líder no tiene esa vocación que señala el coachig de ser guía y casi mentor, no se logrará el objetivo. Porque ambos surten efecto, implementándolos, haciendo, ya lo refiere Marshall Goldsmith, director de Keilty, Goldsmith & Company (KCG) cuando indica que el líder “ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre la situación real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal”.

Empero, no podrá ser aceptado el matrimonio y no pasarán de noviazgo si la alianza no está en la cabeza del líder mayor, el hombre o mujer que dirige la visión de la empresa; sin su consentimiento y bendición, no habrá matrimonio a pesar de que el Dircom o el gerente de gestión del talento humano se esfuercen en venderlo o hasta logren recursos para desarrollarlos.

La implementación de ambos es una filosofía, que contrario a como se utiliza en el área de los negocios, no es nada abstracta, es tangible, es la que motoriza los elementos que llevan a los colaboradores a transpirar la cultura organizacional, a fidelizarse, a dar el extra y a desarrollar un modelo permanente de excelencia en los resultados de gestión.

El desarrollo de la comunicación y liderazgo debe ir acompañado de “indicadores”, palabra mágica y poderosa que le habla a los directivos del retorno de la inversión. Es por eso que podemos agenciar el respaldo gerencial utilizando a la señora creatividad. Hay diferentes modelos que expresan en números los aportes que ambos le dan a la gestión en calidad. Por ejemplo, medir los niveles de información de los empleados a partir de ambos conceptos implementados. Igual se puede hacer un análisis en cuanto a la efectividad del logro en los resultados antes de aplicar y desarrollar estos modelos, versus los obtenidos luego de aplicados.

Cada líder elaborará la manera de medir y demostrar. Para proporcionarles un ejemplo experimentado, Alberto Conde Mellado, escritor de emprendedurismo sugiere en su blog http://albertocondemellado.com/2010/09/01/midiendo-el-liderazgo/ tres indicadores para contabilizar que son cantidad, personalización y calidad del liderazgo.

Pero volviendo a la teoría, Stephen Covey en su libro El liderazgo centrado en principios; Kent Blanchard con su Liderazgo al más alto nivel; Eric de la Parra, en Despierta tu Excelencia, Carlos Yunén (http://carlosyunen.blogspot.com), todos concuerdan en algún lugar de sus escritos en que comunicación y liderazgo guardan una estrecha relación para la obtención de los resultados. Estos serán los hijos de este matrimonio.

 

 

El Gobierno Corporativo, cómo se comunica eso?

En su empresa, obviamente destinada a generar recursos y riquezas con el ahorro de los terceros, todas sus audiencias saben lo qué es un Gobierno Corporativo y cómo impacta en los beneficios que les reporta?

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Recuerde. Lo que no se comunica, no se hizo, y si no se dijo en la banca o en las entidades financieras, pues  se desconoce. El lenguaje de los bancos y de estas instituciones está sustentando en la comunicación de los resultados, y si el Dircom no sabe presentarlos o venderlos hacia afuera y hacia adentro, pues no se obtuvieron.

Con la figura del Gobierno Corporativo, que son esas prácticas que se implementan en las entidades bancarias y financieras tendentes a mejorar la administración de éstas, y que se realice al amparo de las políticas que se han planteado, ha traído un reto de innovación y creatividad en materia de estrategia de comunicación tanto para los estrategas como para encargados de Comunicaciones.

En primera instancia, como en todo, para poder comunicar y lograr que la organización entienda que se implementa a nivel administrativo y del negocio un modelo de gestión nuevo, debe entenderse el proceso mas allá de las estrategias de comunicación aplicadas, se debe combinar con las de Gestión del Cambio, porque esas herramientas eficaces de intervención organizacional van colaborar, poderosa y rigurosamente, con la evolución y transformación a la que se ve sometida la entidad.

La experiencia me demostró en procesos parecidos, que antes de sentarse a diseñar estrategias y herramientas, había que conocer la cultura de esa institución, cómo es su liderazgo, cómo piensa su gente, su ritualidad y cómo se comunica. Lo que se piensa y se escribe al margen de ese análisis, termina por ser un esfuerzo con objetivos no logrados.

Es importante que entendamos que el acompañamiento en el proceso de estructuración del plan de comunicación estratégica que se implementará, debe darse con expertos del área y de Gestión del Cambio o Desarrollo Organizacional, porque esos consultores alinearán las mejores prácticas de modelo de gestión organizativo y de comunicación, y las integrarán para que den al traste con los resultados planteados. Ellos deben ser aliados para que se puedan comunicar y lograr que la cultura de esa entidad respire, actúe y evidencie las prácticas del Gobierno Corporativo.

Consideraciones al momento de estructura el gran plan de implementación:

Elaboración de un diagnostico de Gestión del Cambio para determinar cómo se va a estructurar el proceso transformacional, donde están, hacia donde se quiere llevar a la organización y qué se necesitará para conseguirlo, en qué tiempos y cuáles serán los modelos a aplicar.

Pensar la implementación con un sentido estratégico, con la elaboración de un plan marco y con visión integracional.

Buscar la ayuda de consultores, tanto de comunicación estratégica como de Gestión del Cambio.

Lograr una coordinación eficiente y que el liderazgo que dirija respire, crea y entienda que la implementación de las mejores prácticas del Gobierno Corporativo son las más convenientes para su banco o asociación. Este debe modelar las reglamentaciones, debe ser casi un icono de este proceso.

Hacer benchmarking (comparación de las mejores prácticas) en la implementación del Gobierno Corporativo.

Capacitar a todos los líderes respecto de las implicaciones y las repercusiones de su aplicación.

Establecer la estructura de coordinación y el modelo de gestión para medir los avances del proceso de implementación, que por consiguiente, deberá estar estructurado por fases o etapas.

La Comunicación Corporativa, la protagonista en el Gobierno Corporativo

Básico para todos, pensar en las audiencias y hacer esa segmentación recordando que, los accionistas y los ahorrantes, son piezas clave a la hora de plantear los objetivos.

Es impactante utilizar consultores de comunicación para acompañar el proceso, porque el plan general del área siempre es vasto, intenso y abarcador, con lo cual el factor tiempo es lo que menos le sobrará al Dircom y a su equipo. Un consultor ayudará a mantener el enfoque en el logro de estos resultados que ahora se integran a la cotidianidad del día día, “en la que lo operativo se come a lo estratégico”.

Básico, visualizar el Plan de Comunicación para el público interno y el externo, eso traerá las recomendaciones de uso, sus propias estrategias y herramientas.

Contemplar que el Plan Estratégico de Comunicación contenga la implementación de un Sistema de Comunicación e Información, que traiga con él la política de comunicación, que ahora contemplará la socialización y difusión de las reglamentaciones del Gobierno Corporativo, las políticas administrativas y los procedimientos de los procesos del negocio, porque ahora la entidad se rige por una nueva cultura, nueva forma de hacer las labores.

Hacia dentro

El establecimiento de los canales internos, ahora no sólo será la información cotidiana, se debe sumar todo lo de Gobierno Corporativo.

Se debe contemplar la estructuración y categorización de las informaciones, sean institucionales, corporativas, técnicas, hacer calendario de la difusión de ellas, en fin, es un instrumento que recoge cuándo se realiza, quién es el responsable, por qué canales y hasta el estándar de los mensajes que se difundirán.

Es preciso buscar y aplicar canales eficaces de comunicación interna, campañas que engloban talleres, charlas, conferencias y al final de cada proceso de estos, la implementación de monitoreo y medición, “lo que no se mide, no se mejora”, a lo que agrego, que tampoco sabemos si se entendió el mensaje.

Se debe comunicar los avances, los resultados, hacer a los empleados embajadores del proceso, empoderarlos y que se sientan tan identificados con ellos como los ejecutivos y los accionistas, para quienes también se pensarán estrategias de comunicación y fidelización.

Los instrumentos de comunicación interna deben ser colocados a la disposición y al uso del Gobierno Corporativo, lo que significa que en el boletín interno debe existir una sesión para informar acerca de las actividades y avances de la implementación del mismo, que en la Intranet debe haber un portal para ello, donde se encuentren las normativas, políticas, reglamentaciones y procedimientos que se han visto impactados con la incorporación del modelo.

Se recomienda que se establezcan recursos “amigables” y de fácil empatía comunicativa a disposición de los empleados para que puedan aprender estas informaciones, entreteniéndose.

Los murales, que sirvan de soporte para publicar proyecciones de cómo se va a avanzando, y hasta divulgar fotos de los más destacados al llevar a cabo la aplicación de estas normas y procedimientos.

Convertir en hitos de visibilidad los momentos trascendentales de la organización en el desarrollo del proceso de implementación.

Hacia afuera

El plan contendrá sus propias estrategias, entendiendo que a partir de la asunción de implementar el Gobierno Corporativo la organización estará vendiendo fortalezas de Responsabilidad Social para con sus accionistas y con los clientes. Eso debe ser difundido, capitalizado y utilizado como insumo poderoso de la comunicación externa. No solo porque es un beneficio hacerlo tanto para la credibilidad y la transparencia de la entidad, sino por los recursos económicos, humanos y logísticos en los que se debe invertir para que sea exitoso.

La elaboración de piezas de comunicación que testimonien la implementación, el proceso de evolución y las Memorias Corporativas, conceptualizadas con criterio y elaboradas por expertos, le proporcionarán instrumentos contundentes de comunicación de su Gobierno Corporativo.

Al final, si va a implementar el Gobierno Corporativo, comuníquelo, dígalo y mídalo, sino, nadie se dará cuenta de que lo hizo.

 

 

 

Quiere ser un artista del hablar, prepárese a labrar

Hablar por más que parezca una habilidad común a la mayoría de los mortales, trasciende la mera práctica, es un arte a cultivar.

Oratoria

Se forja como una pieza de barro con una arcilla básica, se va trabajando con paciencia y dedicación, se le da forma y luego se lleva al horno, que metafóricamente para este escenario, será una presentación, alocución o intervención ante una audiencia.

Póngale atención a esta habilidad o competencia. En casi todos los perfiles de técnicos, supervisores y directivos de las empresas se la examinan directa e indirectamente, por lo tanto, no acuda a reprobar un examen si puede obtener buenas calificaciones.

Por favor, si está decidido a mejorar tiene que hacer el primer ejercicio con el órgano más determinante para ello que es el cerebro. Por mucho tiempo ha tenido un programa o un chip, que por causas que recuerda o no, le han llevado a tener miedo o en grado extremo, pánico a articular palabras o dirigirse a un público.

Sé que no es fácil, por eso le tomo de la mano, le convido a sentarse relajadamente y, a acompañarme a seguir estas sugerencias para que juntos superemos esa situación, que no es más difícil que aprender a conducir o montar en bicicleta. Recuerde, todos tenemos temores, sólo que algunos los logran superar y otros no.

Lo primero que debe trabajar es la boca. Sí, no se sorprenda. En ella debe esforzarse en relajar los músculos haciendo círculos hacia los lados, tratando de que hasta la mandíbula proporcione la apertura que le llevará a articular correcta y fonéticamente las palabras. Que las dibuje como si fuera con un lápiz.

Beba agua y luego tome aire, inhale y exhale, tomando suficiente hasta llevarlo al diafragma para que le permita leer un párrafo, una carta o un discurso con las debidas pausas, modulación, ritmo y entonación que necesitarán las construcciones, sino se quedará en el camino y ésto incrementará errores, y por ende, sus niveles de inseguridad.

Váyase frente al espejo, saque a su hermanita o hermanito del cuarto y hasta al perro. En primer instancia haga los ejercicios de relajación básicos solo, luego, cuando necesite retroalimentación, entonces incorpore a un nuevo actor al escenario.

  • Primero debe escribir lo que va a decir, aunque su aspiración sea aprender a improvisar, no crea que va a caminar antes de gatear. Será muy parecido al proceso de caminar, dando pasitos.

No se confíe de que se sabe las líneas, si todavía se pone nervioso, lea. Vaya por cada línea con elegancia y pausa, como si bailara un vals o un bolero. No se acelere, todos van a esperar por usted, a su ritmo, haga la alocución. Tampoco la articule tan lenta que todos se duerman. Mire el caso del discurso de Barak Obama al interpretar su arenga de campaña, “Yes we can”.

  • Sea preciso. En primer instancia, no se deje seducir por el mundo de las palabras extravagantes, como está aprendiendo, utilice las que comunican de manera llana un significado.
  • Exprésese con claridad. Evite el lenguaje que lo enrede, que tiene oraciones y frases muy largas, con párrafos muy extensos y difíciles de leer. Trate de que los incidentales no sean los reyes de la construcción.
  • Aplique connotaciones. Para que imprima emoción a las palabras, sin pasión serán un montón de vocales y consonantes sin nada de gracia, ni de energía.
  • Póngale sazón y ritmo. Cómo así? Debe leer con los sonidos apropiados, que les proporcionan los signos de acentuación. Déjese guiar por ellos, y entone bien esas vocales y consonantes, no las altere, no las corte, no las cambie.
  • Hable con intensidad. Por más que lo esté matando el miedo, abra la boca y déjese llevar por la dulzura de las palabras, ellas como si fueran hadas, lo conducirán al mejor lugar.
  • Diga las cosas de manera apropiada. Ubíquese en el contexto de su audiencia y hágase más fácil el primer momento de conectar, utilizando jerga, vocabulario o argot con los que se identifique su escenario.

Luego de que haga esto, le recomiendo de todo corazón, que no se quede en lo empírico. Acuda al desarrollo de habilidades de manera formal, la técnica, rigurosidad y perfeccionamiento se adquieren estudiando con personal preparado, y luego, me cuenta.

El Team de Comunicación debe estar integrado por lo mejor del mercado

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“Dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.

Dime de quien te rodeas, y te diré qué tipo de (Team) o equipo de Comunicación tienes.  En un trabajo anterior, comentaba acerca de las competencias técnicas y blandas que debía poseer un Dircom para ser eficaz en su  rol de gestionar esta parte tan importante y transversal de la empresa, empero, si éste no se rodea de un equipo adecuado, tampoco es que podrá llegar muy lejos.

Tan importante es que la empresa seleccione en el mercado a uno de los mejores para dirigir su área estratégica de Comunicación, y aún más trascendental será la capacidad que tenga éste para elegir al batallón que lo acompañará en la batalla, y que deberá estar integrado por los mejores, los más audaces, proactivos  y fidelizados talentos. Todos, con hambre de innovar y destacarse.

Para contar con el mejor equipo de Comunicación, o por lo menos uno de los más temidos en el mercado,  en primer lugar, la empresa debe contar con la visión de un liderazgo que empuje esta iniciativa, que por demás está decir, traerá otras implicaciones en todos los sentidos, provisión de recursos humanos, asignación de salarios competitivos, presentación de paquetes de incentivos diferenciados, formación, desarrollo y capacitación para el crecimiento de los talentos, etc.

Es propicio seleccionar a un líder, comandante o general que tenga en su cabeza la proyección de un mapa estratégico que servirá de plan de los proyectos y orientación de hacia dónde se dirigirán los pasos y los logros de esa área.

Una vez conseguido este paso, viene la etapa de reclutamiento y selección de los integrantes del equipo. Lo excelente, bueno o mediocre que sea va a depender de la gestión del liderazgo del Dircom, y él debe tener las siguientes características:

 

  • Estratega con Status de alta dirección
  • Profesional con título y experiencia de comunicación corporativa
  • Hablar el lenguaje del modelo de negocios que aplica la empresa
  • Capaz de adaptarse a manejar y asimilar la cultura organizacional
  • Poseer competencias de supervisión (aquí entra en juego el liderazgo y coaching).
  • Poseer competencias de comunicación (saber escuchar, saber comunicar de manera efectiva, hablar en público, diseñar presentaciones exitosas, etc).
  • “Capaz de diseñar, implementar o supervisar y controlar la estrategia de  comunicaciones e imagen de la compañía, de acuerdo lo expuesto por  Francisco Javier Garrido, en Comunicación Estratégica.

Ya pasamos por la fase de que el Dircom (líder de comunicación) posea competencias idóneas, luego habrá que pasar a los perfiles de esos integrantes de  este equipo que es como una orquesta, para que no desafinen, estén alineados y den la nota más alta, siempre bailando a ritmo de la excelencia.

Para conseguir lo mejor del mercado en el proceso de Reclutamiento y Selección, el Dircom primero deberá estar armando de recursos económicos para poder ofrecer niveles salarias competitivos y que sean apetecibles para los candidatos a los puestos. Esto, integrado a unos perfiles de puestos cuidadosamente elaborados, para captar el recurso humano excelente que le llevará a exhibir que cuenta con “un gran equipo”.

La constitución de los perfiles, primero, en los niveles de supervisión, tendrá que venir caracterizada por líderes leales e identificados con el Dircom, que hablen un mismo lenguaje, sin anular sus aportes y criterios de disensión.

Estos supervisores, o sea gerentes y subgerentes, son los que colaborarán con bajar  y lograr ejecutar la visión y los proyectos de la Dirección, y por ende, los objetivos de la empresa.

Las competencias de los supervisores deben estar intrínsecamente vinculadas a fortalezas en la Supervisión, manejada en un entorno de Liderazgo y Coaching permanente, con potencial en Comunicación, teniendo como herramienta sistemática a la Retroalimentación como mecanismo de mejora de los procesos y del desarrollo de sus colaboradores. Debe poseer Apertura al cambio, ella trae consigo la Motivación de éste a la Innovación, a las maneras diferentes y eficientes de ejecutar los proyectos, la Apertura al servicio, sí porque una Dirección de Comunicación sirve de manera transversal a toda la empresa y a sus audiencias, tener Pensamiento estratégico para que pueda proyectar y dimensionar los objetivos y los planes a través de los cuales conseguirlos.

Al llegar a la base de la estructura del equipo de Comunicación, igual debe hacerse la selección con dedicado esmero, porque ingresar el personal no adecuado, que pueda llevar a cabo las tareas, podría ser contradictorio y conflictivo para el eficaz desempeño del área.

El perfil de un integrante de Comunicación no solo debe tener el expertise que requieren estas labores, deberá tener proactividad, integración, trabajo en equipo, lealtad e integridad en grado plus. A la hora de negociar, debe observar estas fortalezas, sino, será muy difícil desarrollarlo como recurso y conseguir que le proporcione  un valor agregado a las iniciativas institucionales.

Al final, la buena o mala selección del equipo se verá en los resultados. Por eso, “dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.