El Team de Comunicación debe estar integrado por lo mejor del mercado

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“Dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.

Dime de quien te rodeas, y te diré qué tipo de (Team) o equipo de Comunicación tienes.  En un trabajo anterior, comentaba acerca de las competencias técnicas y blandas que debía poseer un Dircom para ser eficaz en su  rol de gestionar esta parte tan importante y transversal de la empresa, empero, si éste no se rodea de un equipo adecuado, tampoco es que podrá llegar muy lejos.

Tan importante es que la empresa seleccione en el mercado a uno de los mejores para dirigir su área estratégica de Comunicación, y aún más trascendental será la capacidad que tenga éste para elegir al batallón que lo acompañará en la batalla, y que deberá estar integrado por los mejores, los más audaces, proactivos  y fidelizados talentos. Todos, con hambre de innovar y destacarse.

Para contar con el mejor equipo de Comunicación, o por lo menos uno de los más temidos en el mercado,  en primer lugar, la empresa debe contar con la visión de un liderazgo que empuje esta iniciativa, que por demás está decir, traerá otras implicaciones en todos los sentidos, provisión de recursos humanos, asignación de salarios competitivos, presentación de paquetes de incentivos diferenciados, formación, desarrollo y capacitación para el crecimiento de los talentos, etc.

Es propicio seleccionar a un líder, comandante o general que tenga en su cabeza la proyección de un mapa estratégico que servirá de plan de los proyectos y orientación de hacia dónde se dirigirán los pasos y los logros de esa área.

Una vez conseguido este paso, viene la etapa de reclutamiento y selección de los integrantes del equipo. Lo excelente, bueno o mediocre que sea va a depender de la gestión del liderazgo del Dircom, y él debe tener las siguientes características:

 

  • Estratega con Status de alta dirección
  • Profesional con título y experiencia de comunicación corporativa
  • Hablar el lenguaje del modelo de negocios que aplica la empresa
  • Capaz de adaptarse a manejar y asimilar la cultura organizacional
  • Poseer competencias de supervisión (aquí entra en juego el liderazgo y coaching).
  • Poseer competencias de comunicación (saber escuchar, saber comunicar de manera efectiva, hablar en público, diseñar presentaciones exitosas, etc).
  • “Capaz de diseñar, implementar o supervisar y controlar la estrategia de  comunicaciones e imagen de la compañía, de acuerdo lo expuesto por  Francisco Javier Garrido, en Comunicación Estratégica.

Ya pasamos por la fase de que el Dircom (líder de comunicación) posea competencias idóneas, luego habrá que pasar a los perfiles de esos integrantes de  este equipo que es como una orquesta, para que no desafinen, estén alineados y den la nota más alta, siempre bailando a ritmo de la excelencia.

Para conseguir lo mejor del mercado en el proceso de Reclutamiento y Selección, el Dircom primero deberá estar armando de recursos económicos para poder ofrecer niveles salarias competitivos y que sean apetecibles para los candidatos a los puestos. Esto, integrado a unos perfiles de puestos cuidadosamente elaborados, para captar el recurso humano excelente que le llevará a exhibir que cuenta con “un gran equipo”.

La constitución de los perfiles, primero, en los niveles de supervisión, tendrá que venir caracterizada por líderes leales e identificados con el Dircom, que hablen un mismo lenguaje, sin anular sus aportes y criterios de disensión.

Estos supervisores, o sea gerentes y subgerentes, son los que colaborarán con bajar  y lograr ejecutar la visión y los proyectos de la Dirección, y por ende, los objetivos de la empresa.

Las competencias de los supervisores deben estar intrínsecamente vinculadas a fortalezas en la Supervisión, manejada en un entorno de Liderazgo y Coaching permanente, con potencial en Comunicación, teniendo como herramienta sistemática a la Retroalimentación como mecanismo de mejora de los procesos y del desarrollo de sus colaboradores. Debe poseer Apertura al cambio, ella trae consigo la Motivación de éste a la Innovación, a las maneras diferentes y eficientes de ejecutar los proyectos, la Apertura al servicio, sí porque una Dirección de Comunicación sirve de manera transversal a toda la empresa y a sus audiencias, tener Pensamiento estratégico para que pueda proyectar y dimensionar los objetivos y los planes a través de los cuales conseguirlos.

Al llegar a la base de la estructura del equipo de Comunicación, igual debe hacerse la selección con dedicado esmero, porque ingresar el personal no adecuado, que pueda llevar a cabo las tareas, podría ser contradictorio y conflictivo para el eficaz desempeño del área.

El perfil de un integrante de Comunicación no solo debe tener el expertise que requieren estas labores, deberá tener proactividad, integración, trabajo en equipo, lealtad e integridad en grado plus. A la hora de negociar, debe observar estas fortalezas, sino, será muy difícil desarrollarlo como recurso y conseguir que le proporcione  un valor agregado a las iniciativas institucionales.

Al final, la buena o mala selección del equipo se verá en los resultados. Por eso, “dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.

En la vida como en la comunicación la inconsistencia deja pérdidas

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Cuando se decide hacer una siembra puntual en comunicación el resultado será directamente proporcional a esa decisión

Así como en la vida real, en las relaciones sentimentales, al empezar un curso de algún idioma, el gimnasio o en la comunicación, ejecutar una práctica sin disciplina, planificación y consistencia degenerará siempre como resultado en números rojos, PÉRDIDAS.

Pasa en todo, clientes, organizaciones y en los casos personales. Se espera que una acción aislada, un esfuerzo de un día poniéndole todas las fuerzas dé como consecuencia el éxito o impacto buscado.

En el caso de la comunicación, como en los otros aspectos mencionados, realizar actividades puntuales sin una planificación y enfoque direccionado hacia los resultados estimados, es invertir el dinero a lo mejor, en visibilidad temporal, no en una construcción de frutos estratégicos y de alcance a largo plazo.

Así como ocurre en las relaciones románticas en las que se invierte en poner intensidad y velocidad solo por un momento, que se destina al fracaso. Así sucede en la comunicación cuando sólo se pone el extra en la realización de una actividad precisa o en acciones que no se sostienen en el tiempo. Estas están confinadas a tener un resultado limitado y no será de ayuda para cimentar uno de los indicadores que persigue todo impulso de parte de los responsables de una empresa o marca: que se construya un posicionamiento, reputación o se consiga un liderazgo en el mercado que lo ubique en la preferencia de los consumidores o de los clientes.

En la comunicación como en cualquiera de los demás factores que intervienen en los procesos operativos de la empresa o de la organización, hay que pensar en una inversión sostenida y constante, que vea más allá de la inmediatez porque ha sido este comportamiento el que ha motivado la falta de estímulo para considerar lo invertido como parte elemental para la gestión del negocio.

Cuando se decide hacer una siembra puntual en comunicación el resultado será directamente proporcional a esa decisión. Se puede retratar mejor de esta manera: una empresa u organización tiene un producto, iniciativa o asunto que comunicar, y como pasa mucho, piensan en realizar un evento de Relaciones Públicas (RRPP), buscan una empresa que le convoque a los medios, y a lo sumo, le genere algunas actividades derivadas del mismo. Esto tiene un tiempo, acciones y presupuestos puntuales, por lo tanto, el impacto se generará en esa misma tesitura. Sin embargo, muchas veces se espera que con ello la marca, asunto o iniciativa genere un impacto que se extienda, y sino, se sataniza a la compañía responsable de la gestión.

La moraleja es clara, no pretenda alcanzar grandes logros cuando piensa, invierte y ejecuta en pequeño y de manera interrumpida. Y esto, muchas veces, no se lo puede explicar alguien que no está acostumbrado a gestionar sobre la base de una estrategia. Por lo tanto, obtener efectos traducidos en indicadores como estar en top of mind de los usuarios, ser de las empresas más admiradas, no se logrará haciendo solamente eventos o acciones para convocar a los públicos involucrados, gestionando difusión de parte de la prensa. Eso es una construcción en la articulación de diferentes estrategias de la comunicación, alineándolas en función de los objetivos, tiempo estipulado, los públicos involucrados y proyectando qué se espera conseguir.

Un comportamiento que desayuda a la consecución de altos niveles en la gestión de la comunicación es la falta de permanencia en la gestión de los planes, programas o acciones que se disponen. En muchas empresas se paga la estructuración de un plan de comunicación estratégica pero su ejecución se realiza en función del estado de ánimo de quien debe disponer los fondos o de quien es responsable de liderar la comunicación, y que pasa? Asimismo se caen los resultados. Con lo cual, el enfoque inteligente es generar un plan ya sea de RRPP solamente, integral o de cualquiera de las estrategias de manera persistente, consistente y planificada.

Entonces, cuando se realice una acción o inversión en comunicación es oportuno reflexionar si se está siendo o será consistente, porque tal como dijo José Ortega y Gasset “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar cuando se piensa en grande”.