Si va a gestionar Comunicación por completo no le llame sólo relaciones públicas

Si usted desea que un hijo pueda ser destacado en su profesión, grande y trascendente, no debe ponerle como nombre un diminutivo. Es lo que pasa cuando le coloca al área o departamento que le corresponde gestionar estratégicamente la comunicación la nomenclatura en la estructura organizacional, Relaciones Públicas en lugar de Comunicaciones o Comunicación Estratégica.

 

????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

En la comunicación una parte del todo, no puede ser lo que predomine sobre lo general. Eso pasa cuando se le llama Relaciones Públicas, Publicidad o Marketing a un área que debe gestionar como sombrilla madre a todas las demás, por lo tanto, debe llamarse Comunicación, Comunicaciones o Comunicación Corporativa.

Aunque la comunicación, ya sea estratégica, social o corporativa es una ciencia aún en ciernes y que constantemente cambia producto de encontrar un marco, contexto y delimitación como las otras especialidades, no menos cierto es que ya hay parámetros, teorías y reglamentaciones que deben ser respetadas como pasa en la medicina, derecho o cualquier otra carrera “tradicional”.

Y en función de ello, el área que maneja las estructuras operacionales de la empresa, la dirección, presidencia o gerencia y Recursos Humanos, como buena práctica deben hacer consultas o benchmarking (intercambios de buenas prácticas) para asegurarse de que están colocando el nombre de acuerdo a la visión y proyección de crecimiento, y no empezar a limitarlo desde su nacimiento.

El hecho de que la gestión global de la Comunicación todavía se denomine Relaciones Públicas Modernas tiene su surgimiento por la década de 1920, cuando el sobrino de Sigmund Freud, el doctor Edward Bernays Freud las bautiza con este nombre. Hubo un tiempo en que la denominaron en la escuela norteamericana “Mass Communication Research”, luego, Public Relation y Comunicación Corporativa, Gobal Communication ya en los 90, surgiendo la figura que debe gestionarla en Francia: el Dircom.

Hay que hurgar, definitivamente, en las teorías para poder dar soportes entendibles y consistentes.

Es importante partir de que el área de Comunicaciones, Comunicación o Comunicación Corporativa tendrá que, de acuerdo a Linda L. Putnan, Joan Costa y Francisco J. Garrido, “generar y mantener una estrategia flexible para el largo plazo de todos los sistemas y subsistemas de comunicación en la empresa y con la sociedad. Aquí se visualiza es “Alma Mater”, bajo lo cual funcionan Comunicación Interna, Comunicación Externa (Comunicación de Crisis, RRPP, Responsabilidad Social Corporativa, Relaciones con la Comunidad), Protocolo, Marketing, Publicidad, Lobby, Publicaciones o Ediciones.Hay empresas en las que hasta los servicios de biblioteca y documentación reportan a Comunicaciones.

Para poder confrontar las diferencias y lo perjudicial de llamar el proyecto general con el nombre de una de las partes, es preciso definir las Relaciones Públicas (RRPP) por sus siglas en inglés, y para ello se acudirá a los expertos Eugenio Tironi y Ascanio Cavallo, en su libro Comunicación Estratégica “actividades estrictamente operativas al servicio de la alta dirección de las organizaciones : regalos corporativos, recepciones, fiestas, protocolo y funciones similares, que suponen a un profesional, sobre todo, con redes sociales amplias”. A esto agrego, la gestión de medios, que en la República Dominicana, suele ser denominada Relaciones Públicas.

Los autores citados, revelan en este libro que al denominar el área de Comunicaciones como Relaciones Públicas se ve afectada también porque la segunda es muy inespecífica. “En la medida en que las diferentes prácticas de las comunicaciones se Diferencian, la denominación Relaciones Públicas, que parecía abarcarlo todo, empieza a quedar obsoleta”.

Entonces, de acuerdo a lo que ya se ha expuesto la Comunicación Estratégica es más abarcadora, citando nuevamente a los expertos, “su tarea es definir los objetivos que las acciones de Relaciones Públicas persiguen y cómo se integran en una estrategia más global”.

Richard Laermer y Michael Prichiniello, en su publicación “Relaciones Públicas: ataque integral”, refieren como objetivos de la Relaciones Públicas, lograr que:

1- Las personas en un país o espacio determinado ansíen sus productos

2-Que le conozcan por lo eso que usted hace

3-Poder elevar el precio de sus productos

4- Dar a conocer sus preocupaciones sociales frente a sus vecinos, lo mismo que frente a sus representantes sociales

5- Establecer una nueva marca

6- En el caso de los artistas, por ejemplo, conseguir colocar en un álbum de oro llegue a las listas de popularidad

7- Desarmar a la competencia

Si hace un ejercicio de comparación podrá darse cuenta cuántos ejes, estrategias, tópicos atinentes a la Comunicación se quedan fuera de la sombrilla, sin trabajar, porque no los proyectó en la visión de esta gerencia.

Entonces, a partir de lo que ya ha leído, cómo quiere llamar a la gestión de la comunicación en su empresa, qué perfil desea, si el grande o se queda con el pequeño. Si tener todo el pastel, en términos de resultados de una visión estratégica o de conformarse con tener un pedazo y el mercado se encargue de cobrarle por ello? Respóndase usted.

Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

Cómo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el éxito.

vectorstock_1279480

Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivación en otros, es total ilusión, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada más desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni le ama lo que hace, solamente su influencia o “Efecto Pigmaleón” hará que muchos a su alrededor suelten la causa.

Sería prácticamente en lugar de una competencia de gestión de negocios, de “Gestión de magia y ciencias ocultas”. No hay nada mas desmotivar que tener al líder desmotivado, ese señor o señora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visión, cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivación.

El interés marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestión medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta en lograr objetivos enfocándose en el motor de esas consecuciones que son la gente.

El Liderazgo apunta a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculación tanto emocional como laboral y la valoración a las potenciales de un individuo que será el mejor aliado porque está motivado desde el liderazgo.

Una empresa que gestiona el Liderazgo como herramienta de comunicación integral de manejo de su gente, se verá en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras operativas, porque es un modelo que funciona donde está articulado el plan de gestión con un enfoque estratégico.

No será posible que se motive al personal desde una gestión del Liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestión es una filosofía, se comprueba al analizar el éxito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, él movió a masas a defender con pasión lo que soñaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta.

 Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener características que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jesús, es si no el que más, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia, pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi.

Una empresa eficaz y eficiente tiene líderes éticamente correctos

Cómo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o tráfico de influencias.

Cuando se gestiona el Liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarán en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarán al resto, no sólo a sus colaboradores, también a sus pares.

Este no utiliza los recursos de la empresa para su uso personal y promueve, modelando, todas las prácticas y políticas éticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados.

 

Quien gestiona el liderazgo, modela

No es posible hacer que otros hagan, sino no lo hace primero el líder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de su vida y de la visión que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y físicamente el líder no está bien, su gente tampoco lo estará.

Kent Blanchard, gurú del Liderazgo, en su biblia “Liderazgo al más alto nivel” llama a ver su reflexión en este punto y dice: “Creo que mi responsabilidad en una posición de liderazgo es servir a aquéllos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse más sanas, sabias, libres, autónomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo”.

Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivación habrá servido para que alguien logre el éxito colectivo con el logro de un proyecto, y el éxito particular, con su crecimiento individual.

John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que “ Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es”.

El líder deja un legado

“Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo”, de John C. Maxwell, en una de ella reza que “ un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es impulsando a los demás, trabajando la continuidad de una visión.

Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos políticos también cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendrá para la transición, y así también muere el legado cuando ellos desparecen del escenario.

Para reforzar su teoría, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un arte, quien declaraba que “La sucesión es una de las responsabilidades claves del liderazgo”. Cierra este enfoque Maxwell: “Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”.

 Olvidar el modelo jefe capataz

No es congruente ser jefe con ser líder. En el mundo actual estos términos cada vez se van haciendo más paralelos. Ser jefe-capataz niega los parámetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto más.

Líder Jefe -capataz

 

Escucha activa Manda, consulta
Empodera y faculta Da órdenes
Enfoca el equipo con una visión Ejecuta y acata
Gestiona con modelo de negocio Administra recursos
Desarrolla enfoque estratégico Trabaja con acciones aisladas
Inspira y modela Impone
Motiva Impone
Desarrolla a sus talentos para el ascenso No prioriza en capacitar
Retroalimenta asertivamente Sólo retroalimenta lo negativo
Trabaja la sinergia en equipo Tendencia a trabajar solo

Motiva el líder que es equitativo al premiar y transparente al evaluar

Dice Galo Pozo en “Hágalo, usted puede” que “un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro”. Por lo tanto, un líder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicándole y proveyéndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificación al evaluarlo.

Cuando se evalúa con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el líder tiene favoritismos o no evalúa con un sistema transparente, se desacreditarán él y el instrumento que utilizó para evaluar. Al final, obtendrá como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa.

Las técnicas de motivación y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad también, que se conozca en la empresa y esté establecido, no ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente.

El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. El es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeño, busca que se generalicen y que sean sistemáticamente aplicadas.

El liderazgo que es coach

Ya se ha probado en los equipos de beisbol, no es inventar la rueda. Desde la posición de líder –motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades al desarrollándose al personal. Eso debe propiciarlo a través de creer y asumir la capacitación como el soporte de ese crecimiento. No sólo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los líderes deben ser inspiracionales.

Líder que retroalimenta: elogia y regaña

No es posible que un buen líder entienda que ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no será un líder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal está acostumbrado a que existan reglas y que se respeten.

Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentación debe ser un sistema permanente, con un esquema de cómo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir más fácil hacia ese cambio que se espera.

Los líderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la detección de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal.

Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una práctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prácticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para él o ella como supervisor.

Al concluir, siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestión y de comunicación empresarial, demasiados libros informes y expertos se han dedicado a demostrarlo, no se puede tener una empresa exitosa dejándola de lado.

Los problemas de comunicación le harán estar mal en el trabajo y con el amor

dreamstime_s_33766076

 “Como comunicador, me disgustan las barreras de la comunicación. El método de comunicación de una persona puede ser una barrera”, John Maxwell.

La responsabilidad de la efectividad en la comunicación es de los humanos involucrados.

Al parecer, los adelantos y novedades de la tecnología de las comunicaciones no han sido tan favorables a las relaciones personales como lo fueron los medios arcaicos de comunicación; esto se evidencia en los problemas para comunicarse que tienen las personas en los trabajos o los graves temas de incomunicación que se dan en las parejas o en personas que pudieron llegar a serlo.

 

Suena casi a yerro decir esto, cuando salta a la vista que en el área de negocios la tecnología de la comunicación ha aportado más recursos y más inmediatez, de lo cual se infiere que facilitan la comunicación entre dos seres humanos, pero no siempre.

En la era medieval, por ejemplo, comunicarse era más difícil pero más fácil a la vez. Ahora que se cuenta con herramientas modernas y aplicaciones de fácil manejo, que no representan cargo económico adicional, sin embargo, la gente confronta más situaciones para comunicarse correctamente. En el tiempo del medioevo si dos individuos necesitaban interactuar y que ese mensaje llegara a mayor brevedad que por vía de un emisario o de los medios de transporte, utilizaba una paloma mensajera o se trasladaba a pie, aunque esto implicara días y afrontar situaciones de clima adversas.

En tiempos modernos, al ubicarse por principios de siglo pasado, si un hombre quería manifestarle a una dama que deseaba empezar a intercambiar correspondencia con ella, buscaba todos los mecanismos. En la actualidad, una gran queja ante terapeutas y en los círculos familiares es que aún con todas las facilidades, las personas se comunican menos.

Al hablar al respecto con gente joven, uno de los lamentos de las féminas solteras es que no hay mecanismos para comunicarse con los hombres a quienes aparentemente les gustaría acercase o que se les acerquen. Aunque resulte sorprendente la pregunta. Se puede ver claro, ya no utilizan el cálido acercamiento ni el “papelito” como medio para entablar una comunicación, porque al parecer, a ambos sexos les dá vergüenza abordar al otro y pedir el número de celular, o que lo agregue a WhatsApp. Dice alguien que prefiere no revelar su nombre, “es que tenemos todo por donde comunicarnos, pero estamos aislados”.

Celeste Carreras, aporta su testimonio al contar: “Tengo el último Iphone, además de una Android que me asignó la empresa donde trabajo. No sé para qué me sirve tanto aparato, porque además poseo un IPAD y una laptop en mi casa. Los mismos medios tiene el joven que estoy conociendo, y qué les cuento, nos comunicamos menos que con mi primer novio en el año 2000”.

Este caso extrapolado a las empresas se puede ver retratado cuando al realizar alguna consultoría, en la fase de diagnóstico le preguntas a los supervisores, gerentes o cualquier colaborador que cuánto tiempo tiene sin verse cara a cara con otro par de cualquier área, y te responde “pero siempre hablo por correo, yo le respondo o le envío uno”. Y si salta la cuestionante, y buscas la retroalimentación, entendiendo que es saber si llegó o si entendió el mensaje?, puede ser aflorar una respuesta recurrente. “Yo no tengo tiempo para estar llamando, para eso existe el correo o el chat”.

 En ese sentido, ya en el año 1980, un autor de apellido Rogers recomendaba que para mejorar la comunicación entre pares “es imprescindible que existan unas relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar cooperación”.

Las herramientas modernas han venido a impactar positivamente como medio, y a la vez, si se abusa de ellas, contribuyen en quitar la calidez y la facilidad de identificación de códigos para una comunicación efectiva entre los recursos, lo cual, se va a manifestar en la consecución de los logros y en el aumento o reducción de los márgenes de error”.

Entonces, la culpa es de esos medios fríos y tecnológicos? No. la responsabilidad de la efectividad en la comunicación es de los humanos involucrados. Al respecto, agrega valor decir que para los occidentales, la responsabilidad de verificar si el mensaje llegó o si fue interpretado correctamente es del emisor (retroalimentación o feedback).

No se descubre el agua congelada al decir que debe ser tarea de cada ser humano hacer un proceso de observación e introspección y verificar si está comunicándose o alejándose de otros individuos, lo mismo que ver el impacto negativo que está teniendo en su vida personal, que de seguro, se traspasará a la laboral y de negocios.

En materia de desempeño siempre será desastroso para un recurso poseer en rojo las competencias de comunicación. Hoy, éstas se les ponderan a todos, sin excepción. Los grados varían dependiendo del nivel de responsabilidad que se tenga en la estructura, pero siempre el empleado deberá sacar “”buenas notas en ellas”.

El colaborador que no se preocupa por mejorar sus dificultades de comunicación verá esto traducido en impacto negativo en el desempeño, un nivel de apreciación no deseado de parte de sus supervisores, mal relacionamiento con los demás integrantes del equipo, y al final, mala proyección de su imagen personal y baja valoración para ascensos y puestos de alto liderazgo.

Hay un buen ejercicio para determinar lo bien o lo mal que se comunica una persona, pero requiere de un esfuerzo de humildad y valentía para poder afrontar los resultados y trabajar sinceramente en los puntos de mejora que arroje.

Tome lápiz y papel. Se trata de hacer una encuesta básica, con respuesta anónima, entre el equipo de trabajo al que pertenece y realizarles preguntas como éstas:

1-     Cómo valoras mi comunicación contigo (positiva o negativa)

2-     Utilizo varios medios para comunicarme contigo

3-     Consideras que me preocupo por pedir retroalimentación

4-     He incorporado sugerencias que me hayas hecho en un trabajo de equipo

5-     Si me has observado, tiendo a aislarme o me integro a todas las actividades que se desarrollan en equipo

6-     Entiendes que prefiero trabajar solo o que busco hacerlo en equipo

7-     Si hay un mal entendido en la comunicación, has notado que busco esclarecerlo y solucionar el conflicto

8-     Has notado signos de molestia en mi lenguaje corporal cuando me hacen alguna crítica

9-     Propicio que los demás aporten sus ideas cuando realizamos asignaciones en equipo

10-En definitiva, como evalúas mi comunicación, del 1 al 10, donde diez es la ponderación más alta.

Cuando haya sumado las respuestas y sacado las ponderaciones, podrás verificar si algo anda mal, y de ser así es el momento de empezar generar a cambios. Si por eso una de las competencias blandas más admiradas en los recursos humanos es la “Apertura al cambio”, para incorporar las nuevas y mejores prácticas que le harán ser diferente y ascender a un punto mejor a nivel personal, laboral, en fín, integral.

El Team de Comunicación debe estar integrado por lo mejor del mercado

dreamstime_6929635

“Dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.

Dime de quien te rodeas, y te diré qué tipo de (Team) o equipo de Comunicación tienes.  En un trabajo anterior, comentaba acerca de las competencias técnicas y blandas que debía poseer un Dircom para ser eficaz en su  rol de gestionar esta parte tan importante y transversal de la empresa, empero, si éste no se rodea de un equipo adecuado, tampoco es que podrá llegar muy lejos.

Tan importante es que la empresa seleccione en el mercado a uno de los mejores para dirigir su área estratégica de Comunicación, y aún más trascendental será la capacidad que tenga éste para elegir al batallón que lo acompañará en la batalla, y que deberá estar integrado por los mejores, los más audaces, proactivos  y fidelizados talentos. Todos, con hambre de innovar y destacarse.

Para contar con el mejor equipo de Comunicación, o por lo menos uno de los más temidos en el mercado,  en primer lugar, la empresa debe contar con la visión de un liderazgo que empuje esta iniciativa, que por demás está decir, traerá otras implicaciones en todos los sentidos, provisión de recursos humanos, asignación de salarios competitivos, presentación de paquetes de incentivos diferenciados, formación, desarrollo y capacitación para el crecimiento de los talentos, etc.

Es propicio seleccionar a un líder, comandante o general que tenga en su cabeza la proyección de un mapa estratégico que servirá de plan de los proyectos y orientación de hacia dónde se dirigirán los pasos y los logros de esa área.

Una vez conseguido este paso, viene la etapa de reclutamiento y selección de los integrantes del equipo. Lo excelente, bueno o mediocre que sea va a depender de la gestión del liderazgo del Dircom, y él debe tener las siguientes características:

 

  • Estratega con Status de alta dirección
  • Profesional con título y experiencia de comunicación corporativa
  • Hablar el lenguaje del modelo de negocios que aplica la empresa
  • Capaz de adaptarse a manejar y asimilar la cultura organizacional
  • Poseer competencias de supervisión (aquí entra en juego el liderazgo y coaching).
  • Poseer competencias de comunicación (saber escuchar, saber comunicar de manera efectiva, hablar en público, diseñar presentaciones exitosas, etc).
  • “Capaz de diseñar, implementar o supervisar y controlar la estrategia de  comunicaciones e imagen de la compañía, de acuerdo lo expuesto por  Francisco Javier Garrido, en Comunicación Estratégica.

Ya pasamos por la fase de que el Dircom (líder de comunicación) posea competencias idóneas, luego habrá que pasar a los perfiles de esos integrantes de  este equipo que es como una orquesta, para que no desafinen, estén alineados y den la nota más alta, siempre bailando a ritmo de la excelencia.

Para conseguir lo mejor del mercado en el proceso de Reclutamiento y Selección, el Dircom primero deberá estar armando de recursos económicos para poder ofrecer niveles salarias competitivos y que sean apetecibles para los candidatos a los puestos. Esto, integrado a unos perfiles de puestos cuidadosamente elaborados, para captar el recurso humano excelente que le llevará a exhibir que cuenta con “un gran equipo”.

La constitución de los perfiles, primero, en los niveles de supervisión, tendrá que venir caracterizada por líderes leales e identificados con el Dircom, que hablen un mismo lenguaje, sin anular sus aportes y criterios de disensión.

Estos supervisores, o sea gerentes y subgerentes, son los que colaborarán con bajar  y lograr ejecutar la visión y los proyectos de la Dirección, y por ende, los objetivos de la empresa.

Las competencias de los supervisores deben estar intrínsecamente vinculadas a fortalezas en la Supervisión, manejada en un entorno de Liderazgo y Coaching permanente, con potencial en Comunicación, teniendo como herramienta sistemática a la Retroalimentación como mecanismo de mejora de los procesos y del desarrollo de sus colaboradores. Debe poseer Apertura al cambio, ella trae consigo la Motivación de éste a la Innovación, a las maneras diferentes y eficientes de ejecutar los proyectos, la Apertura al servicio, sí porque una Dirección de Comunicación sirve de manera transversal a toda la empresa y a sus audiencias, tener Pensamiento estratégico para que pueda proyectar y dimensionar los objetivos y los planes a través de los cuales conseguirlos.

Al llegar a la base de la estructura del equipo de Comunicación, igual debe hacerse la selección con dedicado esmero, porque ingresar el personal no adecuado, que pueda llevar a cabo las tareas, podría ser contradictorio y conflictivo para el eficaz desempeño del área.

El perfil de un integrante de Comunicación no solo debe tener el expertise que requieren estas labores, deberá tener proactividad, integración, trabajo en equipo, lealtad e integridad en grado plus. A la hora de negociar, debe observar estas fortalezas, sino, será muy difícil desarrollarlo como recurso y conseguir que le proporcione  un valor agregado a las iniciativas institucionales.

Al final, la buena o mala selección del equipo se verá en los resultados. Por eso, “dime de quien te rodeas y te diré qué equipo tienes”.