Si va a gestionar Comunicación por completo no le llame sólo relaciones públicas

Si usted desea que un hijo pueda ser destacado en su profesión, grande y trascendente, no debe ponerle como nombre un diminutivo. Es lo que pasa cuando le coloca al área o departamento que le corresponde gestionar estratégicamente la comunicación la nomenclatura en la estructura organizacional, Relaciones Públicas en lugar de Comunicaciones o Comunicación Estratégica.

 

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En la comunicación una parte del todo, no puede ser lo que predomine sobre lo general. Eso pasa cuando se le llama Relaciones Públicas, Publicidad o Marketing a un área que debe gestionar como sombrilla madre a todas las demás, por lo tanto, debe llamarse Comunicación, Comunicaciones o Comunicación Corporativa.

Aunque la comunicación, ya sea estratégica, social o corporativa es una ciencia aún en ciernes y que constantemente cambia producto de encontrar un marco, contexto y delimitación como las otras especialidades, no menos cierto es que ya hay parámetros, teorías y reglamentaciones que deben ser respetadas como pasa en la medicina, derecho o cualquier otra carrera “tradicional”.

Y en función de ello, el área que maneja las estructuras operacionales de la empresa, la dirección, presidencia o gerencia y Recursos Humanos, como buena práctica deben hacer consultas o benchmarking (intercambios de buenas prácticas) para asegurarse de que están colocando el nombre de acuerdo a la visión y proyección de crecimiento, y no empezar a limitarlo desde su nacimiento.

El hecho de que la gestión global de la Comunicación todavía se denomine Relaciones Públicas Modernas tiene su surgimiento por la década de 1920, cuando el sobrino de Sigmund Freud, el doctor Edward Bernays Freud las bautiza con este nombre. Hubo un tiempo en que la denominaron en la escuela norteamericana “Mass Communication Research”, luego, Public Relation y Comunicación Corporativa, Gobal Communication ya en los 90, surgiendo la figura que debe gestionarla en Francia: el Dircom.

Hay que hurgar, definitivamente, en las teorías para poder dar soportes entendibles y consistentes.

Es importante partir de que el área de Comunicaciones, Comunicación o Comunicación Corporativa tendrá que, de acuerdo a Linda L. Putnan, Joan Costa y Francisco J. Garrido, “generar y mantener una estrategia flexible para el largo plazo de todos los sistemas y subsistemas de comunicación en la empresa y con la sociedad. Aquí se visualiza es “Alma Mater”, bajo lo cual funcionan Comunicación Interna, Comunicación Externa (Comunicación de Crisis, RRPP, Responsabilidad Social Corporativa, Relaciones con la Comunidad), Protocolo, Marketing, Publicidad, Lobby, Publicaciones o Ediciones.Hay empresas en las que hasta los servicios de biblioteca y documentación reportan a Comunicaciones.

Para poder confrontar las diferencias y lo perjudicial de llamar el proyecto general con el nombre de una de las partes, es preciso definir las Relaciones Públicas (RRPP) por sus siglas en inglés, y para ello se acudirá a los expertos Eugenio Tironi y Ascanio Cavallo, en su libro Comunicación Estratégica “actividades estrictamente operativas al servicio de la alta dirección de las organizaciones : regalos corporativos, recepciones, fiestas, protocolo y funciones similares, que suponen a un profesional, sobre todo, con redes sociales amplias”. A esto agrego, la gestión de medios, que en la República Dominicana, suele ser denominada Relaciones Públicas.

Los autores citados, revelan en este libro que al denominar el área de Comunicaciones como Relaciones Públicas se ve afectada también porque la segunda es muy inespecífica. “En la medida en que las diferentes prácticas de las comunicaciones se Diferencian, la denominación Relaciones Públicas, que parecía abarcarlo todo, empieza a quedar obsoleta”.

Entonces, de acuerdo a lo que ya se ha expuesto la Comunicación Estratégica es más abarcadora, citando nuevamente a los expertos, “su tarea es definir los objetivos que las acciones de Relaciones Públicas persiguen y cómo se integran en una estrategia más global”.

Richard Laermer y Michael Prichiniello, en su publicación “Relaciones Públicas: ataque integral”, refieren como objetivos de la Relaciones Públicas, lograr que:

1- Las personas en un país o espacio determinado ansíen sus productos

2-Que le conozcan por lo eso que usted hace

3-Poder elevar el precio de sus productos

4- Dar a conocer sus preocupaciones sociales frente a sus vecinos, lo mismo que frente a sus representantes sociales

5- Establecer una nueva marca

6- En el caso de los artistas, por ejemplo, conseguir colocar en un álbum de oro llegue a las listas de popularidad

7- Desarmar a la competencia

Si hace un ejercicio de comparación podrá darse cuenta cuántos ejes, estrategias, tópicos atinentes a la Comunicación se quedan fuera de la sombrilla, sin trabajar, porque no los proyectó en la visión de esta gerencia.

Entonces, a partir de lo que ya ha leído, cómo quiere llamar a la gestión de la comunicación en su empresa, qué perfil desea, si el grande o se queda con el pequeño. Si tener todo el pastel, en términos de resultados de una visión estratégica o de conformarse con tener un pedazo y el mercado se encargue de cobrarle por ello? Respóndase usted.

Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

Cómo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el éxito.

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Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivación en otros, es total ilusión, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada más desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni le ama lo que hace, solamente su influencia o “Efecto Pigmaleón” hará que muchos a su alrededor suelten la causa.

Sería prácticamente en lugar de una competencia de gestión de negocios, de “Gestión de magia y ciencias ocultas”. No hay nada mas desmotivar que tener al líder desmotivado, ese señor o señora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visión, cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivación.

El interés marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestión medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta en lograr objetivos enfocándose en el motor de esas consecuciones que son la gente.

El Liderazgo apunta a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculación tanto emocional como laboral y la valoración a las potenciales de un individuo que será el mejor aliado porque está motivado desde el liderazgo.

Una empresa que gestiona el Liderazgo como herramienta de comunicación integral de manejo de su gente, se verá en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras operativas, porque es un modelo que funciona donde está articulado el plan de gestión con un enfoque estratégico.

No será posible que se motive al personal desde una gestión del Liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestión es una filosofía, se comprueba al analizar el éxito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, él movió a masas a defender con pasión lo que soñaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta.

 Para gestionar a través del Liderazgo debe ser un Mesías o un monje tibetano?

No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener características que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jesús, es si no el que más, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia, pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi.

Una empresa eficaz y eficiente tiene líderes éticamente correctos

Cómo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o tráfico de influencias.

Cuando se gestiona el Liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarán en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarán al resto, no sólo a sus colaboradores, también a sus pares.

Este no utiliza los recursos de la empresa para su uso personal y promueve, modelando, todas las prácticas y políticas éticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados.

 

Quien gestiona el liderazgo, modela

No es posible hacer que otros hagan, sino no lo hace primero el líder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de su vida y de la visión que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y físicamente el líder no está bien, su gente tampoco lo estará.

Kent Blanchard, gurú del Liderazgo, en su biblia “Liderazgo al más alto nivel” llama a ver su reflexión en este punto y dice: “Creo que mi responsabilidad en una posición de liderazgo es servir a aquéllos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse más sanas, sabias, libres, autónomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo”.

Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivación habrá servido para que alguien logre el éxito colectivo con el logro de un proyecto, y el éxito particular, con su crecimiento individual.

John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que “ Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es”.

El líder deja un legado

“Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo”, de John C. Maxwell, en una de ella reza que “ un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es impulsando a los demás, trabajando la continuidad de una visión.

Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos políticos también cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendrá para la transición, y así también muere el legado cuando ellos desparecen del escenario.

Para reforzar su teoría, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un arte, quien declaraba que “La sucesión es una de las responsabilidades claves del liderazgo”. Cierra este enfoque Maxwell: “Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”.

 Olvidar el modelo jefe capataz

No es congruente ser jefe con ser líder. En el mundo actual estos términos cada vez se van haciendo más paralelos. Ser jefe-capataz niega los parámetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto más.

Líder Jefe -capataz

 

Escucha activa Manda, consulta
Empodera y faculta Da órdenes
Enfoca el equipo con una visión Ejecuta y acata
Gestiona con modelo de negocio Administra recursos
Desarrolla enfoque estratégico Trabaja con acciones aisladas
Inspira y modela Impone
Motiva Impone
Desarrolla a sus talentos para el ascenso No prioriza en capacitar
Retroalimenta asertivamente Sólo retroalimenta lo negativo
Trabaja la sinergia en equipo Tendencia a trabajar solo

Motiva el líder que es equitativo al premiar y transparente al evaluar

Dice Galo Pozo en “Hágalo, usted puede” que “un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro”. Por lo tanto, un líder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicándole y proveyéndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificación al evaluarlo.

Cuando se evalúa con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el líder tiene favoritismos o no evalúa con un sistema transparente, se desacreditarán él y el instrumento que utilizó para evaluar. Al final, obtendrá como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa.

Las técnicas de motivación y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad también, que se conozca en la empresa y esté establecido, no ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente.

El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. El es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeño, busca que se generalicen y que sean sistemáticamente aplicadas.

El liderazgo que es coach

Ya se ha probado en los equipos de beisbol, no es inventar la rueda. Desde la posición de líder –motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades al desarrollándose al personal. Eso debe propiciarlo a través de creer y asumir la capacitación como el soporte de ese crecimiento. No sólo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los líderes deben ser inspiracionales.

Líder que retroalimenta: elogia y regaña

No es posible que un buen líder entienda que ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no será un líder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal está acostumbrado a que existan reglas y que se respeten.

Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentación debe ser un sistema permanente, con un esquema de cómo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir más fácil hacia ese cambio que se espera.

Los líderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la detección de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal.

Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una práctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prácticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para él o ella como supervisor.

Al concluir, siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestión y de comunicación empresarial, demasiados libros informes y expertos se han dedicado a demostrarlo, no se puede tener una empresa exitosa dejándola de lado.

Comunicación interna: Cupido y corazón de una organización

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La comunicación interna, esa que está tan en boga y que muchos la citan como adorno decorativo en discursos de gestión moderna, es demasiado para relegarse a ese plano, ella engancha, enamora y mantiene la relación colaborador-institución.

Es para las empresas, grandes o pequeñas lo que es el corazón al cuerpo humano, y sus herramientas y recursos son las venas y las arterias, es una inversión y no un gasto, ella es transversal y vitalmente necesaria para el éxito de  los cambios y proyectos que asuma cualquier gestión.

Es la que bombea  e inyecta la sangre que con el  mismo ritmo y pasión impulsa a los colaboradores. Los enfoca, alinea con el discurso o mensaje institucional como si se tratase de un baile, los conduce a que hagan, los perfila y modela según sea la visión, logrando incluso, que todo el equipo lo haga cual si fuera una sinfónica, sin desafinación. Empero, debe estar en la cabeza y ser parte de la visión de quien dirige y diseña las estrategias de la  empresa.

Si ella es proyectada como ese sistema funcional, y se gestiona estratégicamente, amarrada a los objetivos de la organización y se asume como parte de una filosofía, impactará en los resultados, y en lugar de un costo será una eficaz y gratificante inversión, que a diferencia de años atrás cuando se decía que no había indicadores para hacer tangibles sus resultados, ahora es fácil hacer evidente el retorno.

De las bondades de ella se podría citar infinidad de justificaciones, pero hay  indicadores que afloran y hablan por sí solos cuando hay que mostrar elementos cuantificables para motivarla o venderla.

Para obtener los elementos del ROI (siglas que en inglés significan Return on Invesment o retorno  de inversión en comunicación interna), hay muchas herramientas que ayudan a extraerlos como las encuestas, grupos foco, entrevistas u otros recursos de diagnóstico y medición que nos arrojan datos de “Cuan informada está nuestra gente”, “Cuánto sabe de las políticas y los procedimientos y cómo ello se refleja en el desempeño, cuan enamorados o fidelizados, cuáles son los mecanismos o  herramientas más eficaces, con cuáles de ellos  se identifican, cuáles nos diferencian de los modelos aplicados por la competencia, qué tiempo nos toma fidelizar, motivar al personal, cuan motivado está.

Saber esto y más, ayuda a los directivos o gerentes de comunicación interna a vender su importancia en la mesa de planeación o ante el CEO, cuando en tiempos de crisis como ahora, se hacen grandes recortes y se apuntala a mantener la inversión en los proyectos del “negocio”, lo cual es de hecho, un mal manejo, ya que la comunicación interna es un elemento transversal e intrínseco de todos los proyectos y estrategias que emprenda la organización. Si invierte en comunicación interna, destinará menos en programas para poder fidelizar a los empleados.

 

En la vida como en la comunicación la inconsistencia deja pérdidas

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Cuando se decide hacer una siembra puntual en comunicación el resultado será directamente proporcional a esa decisión

Así como en la vida real, en las relaciones sentimentales, al empezar un curso de algún idioma, el gimnasio o en la comunicación, ejecutar una práctica sin disciplina, planificación y consistencia degenerará siempre como resultado en números rojos, PÉRDIDAS.

Pasa en todo, clientes, organizaciones y en los casos personales. Se espera que una acción aislada, un esfuerzo de un día poniéndole todas las fuerzas dé como consecuencia el éxito o impacto buscado.

En el caso de la comunicación, como en los otros aspectos mencionados, realizar actividades puntuales sin una planificación y enfoque direccionado hacia los resultados estimados, es invertir el dinero a lo mejor, en visibilidad temporal, no en una construcción de frutos estratégicos y de alcance a largo plazo.

Así como ocurre en las relaciones románticas en las que se invierte en poner intensidad y velocidad solo por un momento, que se destina al fracaso. Así sucede en la comunicación cuando sólo se pone el extra en la realización de una actividad precisa o en acciones que no se sostienen en el tiempo. Estas están confinadas a tener un resultado limitado y no será de ayuda para cimentar uno de los indicadores que persigue todo impulso de parte de los responsables de una empresa o marca: que se construya un posicionamiento, reputación o se consiga un liderazgo en el mercado que lo ubique en la preferencia de los consumidores o de los clientes.

En la comunicación como en cualquiera de los demás factores que intervienen en los procesos operativos de la empresa o de la organización, hay que pensar en una inversión sostenida y constante, que vea más allá de la inmediatez porque ha sido este comportamiento el que ha motivado la falta de estímulo para considerar lo invertido como parte elemental para la gestión del negocio.

Cuando se decide hacer una siembra puntual en comunicación el resultado será directamente proporcional a esa decisión. Se puede retratar mejor de esta manera: una empresa u organización tiene un producto, iniciativa o asunto que comunicar, y como pasa mucho, piensan en realizar un evento de Relaciones Públicas (RRPP), buscan una empresa que le convoque a los medios, y a lo sumo, le genere algunas actividades derivadas del mismo. Esto tiene un tiempo, acciones y presupuestos puntuales, por lo tanto, el impacto se generará en esa misma tesitura. Sin embargo, muchas veces se espera que con ello la marca, asunto o iniciativa genere un impacto que se extienda, y sino, se sataniza a la compañía responsable de la gestión.

La moraleja es clara, no pretenda alcanzar grandes logros cuando piensa, invierte y ejecuta en pequeño y de manera interrumpida. Y esto, muchas veces, no se lo puede explicar alguien que no está acostumbrado a gestionar sobre la base de una estrategia. Por lo tanto, obtener efectos traducidos en indicadores como estar en top of mind de los usuarios, ser de las empresas más admiradas, no se logrará haciendo solamente eventos o acciones para convocar a los públicos involucrados, gestionando difusión de parte de la prensa. Eso es una construcción en la articulación de diferentes estrategias de la comunicación, alineándolas en función de los objetivos, tiempo estipulado, los públicos involucrados y proyectando qué se espera conseguir.

Un comportamiento que desayuda a la consecución de altos niveles en la gestión de la comunicación es la falta de permanencia en la gestión de los planes, programas o acciones que se disponen. En muchas empresas se paga la estructuración de un plan de comunicación estratégica pero su ejecución se realiza en función del estado de ánimo de quien debe disponer los fondos o de quien es responsable de liderar la comunicación, y que pasa? Asimismo se caen los resultados. Con lo cual, el enfoque inteligente es generar un plan ya sea de RRPP solamente, integral o de cualquiera de las estrategias de manera persistente, consistente y planificada.

Entonces, cuando se realice una acción o inversión en comunicación es oportuno reflexionar si se está siendo o será consistente, porque tal como dijo José Ortega y Gasset “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar cuando se piensa en grande”.